Les ISC participant à la RGPP ont prouvé, chacune à leur manière, qu’elles ont la capacité et une boîte à outils de gestion stratégique en pleine expansion pour faire face avec succès aux circonstances les plus dures et les plus inattendues.
par Dafina Dimitrova, responsable de la gouvernance des ISC, IDI
Lorsque la pandémie de COVID-19 a frappé en mars 2020, 22 équipes d’institutions supérieures de contrôle (ISC) participant à l’initiative de développement de l’INTOSAI (IDI) sur la stratégie, la mesure de la performance et les rapports (SPMR) se sont retrouvées dans une situation précaire. Ils avaient passé plus d’un an à évaluer leurs performances et à élaborer un plan stratégique, qui semblait avoir été bouleversé par les événements dramatiques qui se déroulaient. Alors que les équipes se débattent avec l’accès à l’information, la communication et la sécurité, ont-elles la possibilité de se concentrer sur la planification et la gestion stratégiques, ou leurs efforts s’avèrent-ils vains ?
Les prémisses de la RGPP
Le déploiement mondial de SPMR, soutenu par le Secrétariat d’État suisse à l’économie (SECO), a été lancé fin 2018 pour 22 ISC issues de trois groupes régionaux de l’INTOSAI : l’Organisation africaine des ISC anglophones (AFROSAI-E), l’Organisation asiatique des ISC (ASOSAI) et l’Organisation européenne des ISC (EUROSAI). Trois autres groupes régionaux – l’Organisation arabe des ISC (ARABOSAI), le Conseil régional pour la formation des ISC d’Afrique francophone subsaharienne (CREFIAF) et l’Organisation des ISC d’Amérique latine et des Caraïbes (OLACEFS) – se sont joints en 2019, portant le nombre total d’ISC participantes à plus de 40.
L’initiative part du principe que les ISC peuvent améliorer leur performance globale de manière durable en renforçant de manière holistique leurs processus de gestion stratégique. À cette fin, les ISC participantes travaillent sur les éléments clés de la gestion stratégique selon un processus relativement linéaire, bien qu’itératif : de l’évaluation de la performance à l’aide du cadre de mesure de la performance des ISC (CMR ISC), en passant par la planification stratégique et opérationnelle, jusqu’à la mise en place de procédures régulières de suivi et d’établissement de rapports. La dernière étape consiste à réaliser une nouvelle évaluation du CMR de l’ISC, afin de mesurer les progrès accomplis et de fournir des éléments pour le prochain plan stratégique.
Un test de résistance sans précédent
COVID-19 a constitué un test de résistance sans précédent pour l’approche SPMR. La pandémie a remis en question le contenu et la durée des plans stratégiques, a exacerbé les défis de la planification opérationnelle et a mis en évidence la rareté des ressources disponibles pour de nombreuses ISC. Elle a également posé des questions fondamentales concernant la pertinence et le rôle des ISC en tant qu’institutions du secteur public, et la manière dont ces éléments sont pris en compte dans les plans et les processus organisationnels.
À l’origine, le SPMR consistait en des ateliers régionaux en face à face, ainsi qu’en un soutien dans le pays et à distance fourni par un conseiller spécialisé de l’IDI ou une personne ressource. La pandémie a mis un terme aux ateliers prévus et aux activités dans les pays, et dans de nombreux cas, elle a perturbé les contacts de l’équipe de l’IDI avec les ISC participantes. L’IDI a été confrontée à la question de savoir quel type de soutien à la gestion stratégique était nécessaire et comment le fournir. Face à de tels événements négatifs, il est légitime de se demander si les ISC vont et doivent accorder la priorité à la finalisation de leurs évaluations du CMR et à l’élaboration de leurs plans stratégiques.
Tirer parti de la participation au CRPM
Les ISC des trois premiers groupes régionaux, qui avaient le plus progressé dans le cadre de l’initiative lorsque la pandémie a frappé, se sont rapidement rendu compte que les progrès qu’elles avaient réalisés dans le cadre de la RGPD pouvaient les aider à sortir renforcées de la crise. Après le choc initial, la plupart des participants au SPMR ont rapidement établi des routines de travail à distance et rétabli le contact avec l’équipe de l’IDI, malgré les défis permanents liés à l’accès à l’information, à la technologie, à la connectivité et à l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Du côté de l’IDI, l’équipe a rapidement réorganisé les flux de travail et exploré les impacts possibles à court et à long terme de la pandémie sur la gestion stratégique des ISC.
L’IDI a publié des documents d’orientation et a mis en place une série de webinaires COVID-19 en avril et mai 2020. Le Manuel de gestion stratégique des ISC, publié à la fin de l’année 2020, a intégré des informations sur le COVID-19 et s’est penché sur les premières expériences en la matière. Par la suite, le soutien bilatéral et les cours sur la planification opérationnelle, le suivi et la mise en œuvre sont passés à un mode entièrement numérique, permettant une approche plus souple.
Trois facteurs ont aidé les ISC à tirer parti de leur participation à la RGPP pendant la pandémie.
Premièrement, les résultats du CMR de l’ISC, même à l’état de projet, étaient encore dans une large mesure valables, pertinents et utiles. Le CMR de l’ISC fournit une évaluation globale des performances dans six domaines fondamentaux : l’indépendance et le cadre juridique, la gouvernance interne et l’éthique, la qualité de l’audit et les rapports, la gestion financière, les ressources humaines et la communication externe. Ces résultats détaillés fournissent une base solide pour comprendre les forces et les faiblesses des performances des ISC.
L’analyse panoramique du CMR a aidé les ISC à prendre des décisions à court terme et à établir des priorités afin d’assurer la continuité des activités au cours des premiers mois de la crise. Bien que les ISC aient pu considérer les résultats sous un angle différent pendant la pandémie, les informations de base sont restées pertinentes.
Deuxièmement, les réactions des parties prenantes internes et externes, telles que les membres du parlement, du pouvoir exécutif et de la société civile, ainsi que le personnel de l’ISC, ont aidé les participants à élaborer une stratégie solide pour l’ISC. Lorsque la pandémie a frappé, les ISC participantes en étaient à différents stades de la collecte des commentaires des parties prenantes. Néanmoins, la pandémie a offert une nouvelle occasion d’approcher les parties prenantes et de mieux comprendre le rôle que les ISC peuvent jouer pour assurer la transparence et la responsabilité du financement de l’aide d’urgence COVID-19.
Troisièmement, les ISC ont jeté un regard neuf sur leurs projets de plans stratégiques, en définissant de nouveaux résultats liés à la lutte contre les effets de la pandémie. Les ISC ont également ajusté leurs priorités à la lumière des pressions exercées sur les ressources humaines et financières que nombre d’entre elles subissaient. Les plans stratégiques des ISC devaient servir de modèles pour remplir leurs mandats, rester pertinentes face aux nouveaux défis et améliorer durablement leurs performances dans les domaines les plus critiques.
Plus d’un an après le début de la pandémie, comment les ISC de la RGPP ont-elles résisté à la pandémie grâce à une gestion stratégique ?
A la mi-2021, les ISC participantes des trois premiers groupes régionaux (AFROSAI-E, ASOSAI et EUROSAI) avaient achevé les aspects méthodologiques formels de l’initiative SPMR. Dix-huit de ces 22 ISC ont finalisé leurs rapports sur le CMR ou en sont au stade final de l’examen indépendant de leur qualité par l’IDI.
Onze des 22 ISC ont fait approuver leurs plans stratégiques nouveaux ou révisés par la direction ou en sont au stade de la version finale dans l’attente de l’approbation de la direction. Les onze autres ISC sont en train d’élaborer un nouveau plan stratégique pour 2022. Les plans se concentrent sur les défis posés par la pandémie et donnent la priorité, entre autres, à la numérisation, au renforcement de la communication interne et externe, à l’introduction de nouveaux types et thèmes d’audit, à la gestion des ressources humaines et au bien-être du personnel. Les ISC ont également préparé des plans opérationnels améliorés portant sur les ressources financières et humaines, le suivi des risques et l’établissement de priorités. Les ISC des trois groupes régionaux qui ont adhéré plus tard progressent encore vers l’obtention de résultats.
Histoires de réussite du SAI
Chaque ISC participante a apporté son contexte et son expérience uniques à l’initiative de la RGPP et a soutenu l’apprentissage par les pairs. L’IDI a recueilli certaines de ces expériences dans une série d’exemples de réussite du PMF et du SPMR de l’ISC. Par exemple :
- Les expériences du Bhoutan et du Costa Rica montrent comment une évaluation répétée du CMR de l’ISC peut aider les ISC à mesurer les progrès et à réaliser des améliorations tout au long des cycles de planification stratégique.
- Les cas de l’Azerbaïdjan et des Maldives illustrent la façon dont les équipes peuvent persévérer et obtenir d’excellents résultats en dépit d’une série de défis supplémentaires, tels que des changements dans la composition de l’équipe et des troubles politiques.
- Le leadership et l’engagement de l’ISC en faveur de l’excellence ont été essentiels pour obtenir des résultats en matière de gestion stratégique en Géorgie, à Guam (qui fait partie du groupe pilote de la RGPP dans la région du Pacifique) et au Kenya.
Ces histoires reflètent le large éventail de changements planifiés et inattendus auxquels la CRPM a contribué. Ils démontrent également que les participants au CRPM peuvent avoir un effet amplificateur lorsqu’ils assument de nouvelles fonctions. Par exemple :
- Mme Nancy Gathungu a été nommée auditeur général du Kenya alors qu’elle occupait le poste de personne-ressource pour les ISC de l’AFROSAI-E dans le domaine de la RGPD.
La chef de l’équipe de la RGPD en Azerbaïdjan, Mme Vafa Mutallimova, est devenue membre du Conseil de la Chambre des comptes alors qu’elle occupait cette fonction. - À Guam, une petite ISC comptant moins de 20 employés, M. Jerrick Hernandez, qui a participé au projet pilote de la RGPP, a ensuite joué le rôle de personne-ressource dans le cadre de la mise en œuvre mondiale de l’initiative. M. Hernandez conseille actuellement l’ISC des Philippines – l’une des ISC les plus importantes et les plus complexes de la région de l’ASOSAI – en matière de gestion stratégique.
La gestion stratégique peut être un processus difficile. Elle exige un esprit ouvert, de la persévérance, l’engagement des dirigeants, de l’agilité et de la collaboration. Les ISC participant à la RGPP ont prouvé, chacune à leur manière, qu’elles ont la capacité et une boîte à outils de gestion stratégique en pleine expansion pour faire face avec succès aux circonstances les plus dures et les plus inattendues.
