Las EFS que participan en el SPMR han demostrado, a su manera, que disponen tanto de la capacidad como de un creciente conjunto de herramientas de gestión estratégica para afrontar con éxito incluso las circunstancias más duras e inesperadas.
por Dafina Dimitrova, Directora de Gobernanza de las EFS, IDI
Cuando la pandemia de COVID-19 golpeó en marzo de 2020, 22 equipos de Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS) que participaban en la iniciativa Estrategia, Medición del Rendimiento y Presentación de Informes (SPMR) de la Iniciativa para el Desarrollo de la INTOSAI (IDI) se encontraron en una situación precaria. Habían pasado más de un año evaluando su rendimiento y elaborando un plan estratégico, que parecía ponerse patas arriba ante los dramáticos acontecimientos que se estaban produciendo. Mientras los equipos luchaban con el acceso a la información, la comunicación y la seguridad, ¿había espacio para centrarse en la planificación estratégica y la gestión, o sus esfuerzos resultarían inútiles?
La premisa del SPMR
El despliegue global de SPMR, apoyado por la Secretaría de Estado de Asuntos Económicos de Suiza (SECO), se lanzó a finales de 2018 para 22 EFS de tres grupos regionales de INTOSAI: la Organización Africana de EFS de Habla Inglesa (AFROSAI-E), la Organización Asiática de EFS (ASOSAI) y la Organización Europea de EFS (EUROSAI). Otros tres grupos regionales -la Organización Árabe de EFS (ARABOSAI), el Consejo Regional para la Formación de EFS del África Subsahariana Francófona (CREFIAF) y la Organización de EFS de América Latina y el Caribe (OLACEFS)- se unieron en 2019, elevando el número total de EFS participantes a más de 40.
La premisa de la iniciativa era que las EFS pueden mejorar su rendimiento global de forma sostenible reforzando de forma holística sus procesos de gestión estratégica. Para ello, las EFS participantes trabajan a través de elementos clave de la gestión estratégica en un proceso relativamente lineal, aunque iterativo: desde la evaluación del rendimiento utilizando el Marco de Medición del Rendimiento de las EFS (MMR EFS), pasando por la planificación estratégica y operativa, hasta el establecimiento de procedimientos regulares de supervisión e información. El paso final es llevar a cabo otra evaluación del MMD EFS, para medir el progreso y proporcionar aportaciones para el próximo plan estratégico.
Una prueba de resistencia sin precedentes
COVID-19 actuó como una prueba de resistencia sin precedentes para el enfoque SPMR. La pandemia puso en tela de juicio el contenido y la duración de los planes estratégicos, exacerbó los retos de la planificación operativa e hizo evidente la escasez de recursos de que disponen muchas EFS. También planteó cuestiones fundamentales sobre la relevancia y el papel de las EFS como instituciones del sector público, y cómo se plasman en los planes y procesos organizativos.
Originalmente, el SPMR consistía en talleres regionales presenciales, así como en apoyo en el país y a distancia proporcionado por un asesor especializado de la IDI o una persona de recursos. La pandemia puso fin a los talleres y actividades planificadas en los países y, en muchos casos, interrumpió el contacto del equipo de la IDI con las EFS participantes. La IDI se planteó qué tipo de apoyo a la gestión estratégica se necesitaba y cómo proporcionarlo. Ante tales acontecimientos adversos, era justo preguntarse si las EFS darían y deberían dar prioridad a la finalización de sus evaluaciones del MMD EFS y a la elaboración de planes estratégicos.
Aprovechar la participación en el SPMR
Las EFS de los tres primeros grupos regionales, que eran las que más habían avanzado dentro de la iniciativa cuando sobrevino la pandemia, no tardaron en darse cuenta de que los progresos que habían realizado en SPMR podían ayudarles a salir reforzadas de la crisis. Tras el shock inicial, la mayoría de los participantes en el SPMR establecieron rápidamente rutinas de trabajo a distancia y restablecieron el contacto con el equipo de IDI, a pesar de los continuos retos relacionados con el acceso a la información, la tecnología, la conectividad y el equilibrio entre la vida laboral y personal. Por parte de la IDI, el equipo reorganizó rápidamente los flujos de trabajo y estudió las posibles repercusiones a corto y largo plazo de la pandemia en la gestión estratégica de las EFS.
La IDI publicó material de orientación y organizó una serie de seminarios web sobre COVID-19 en abril y mayo de 2020. El Manual de Gestión Estratégica de las EFS, publicado a finales de 2020, incorporó material sobre COVID-19 y reflexionó sobre las experiencias iniciales en respuesta al mismo. El apoyo bilateral posterior y los cursos sobre planificación operativa, supervisión y ejecución pasaron a ser totalmente digitales, lo que permitió un enfoque más ágil.
Tres factores apoyaron a las EFS a la hora de potenciar su participación en el SPMR durante la pandemia.
En primer lugar, los resultados del MMD EFS, incluso en la fase de borrador, seguían siendo en gran medida válidos, relevantes y útiles. El MMD EFS proporciona una evaluación holística del rendimiento en seis ámbitos fundamentales: independencia y marco legal, gobernanza interna y ética, calidad de la auditoría y elaboración de informes, gestión financiera, recursos humanos y comunicación externa. Estos resultados detallados proporcionan una base sólida para comprender los puntos fuertes y débiles de la actuación de las EFS.
El análisis panorámico del MMD EFS ayudó a las EFS a tomar decisiones a corto plazo y a establecer prioridades para garantizar la continuidad de las actividades en los primeros meses de la crisis. Aunque es posible que las EFS hayan visto los resultados desde una óptica diferente durante la pandemia, la información de referencia siguió siendo relevante.
En segundo lugar, los comentarios de las partes interesadas internas y externas -como miembros del parlamento, el poder ejecutivo y la sociedad civil, así como el personal de las EFS- han ayudado a los participantes a elaborar una estrategia sólida de las EFS. Las EFS participantes se encontraban en distintas fases de recopilación de información de las partes interesadas cuando se produjo la pandemia. No obstante, la pandemia ofreció una nueva oportunidad para acercarse a las partes interesadas y comprender mejor el papel que pueden desempeñar las EFS a la hora de garantizar la transparencia y la rendición de cuentas de la financiación de emergencia COVID-19.
En tercer lugar, las EFS revisaron sus proyectos de planes estratégicos, definiendo nuevos resultados relacionados con la lucha contra los efectos de la pandemia. Las EFS también ajustaron sus prioridades a la luz de las presiones en materia de recursos humanos y financieros que muchas de ellas estaban experimentando. Los planes estratégicos de las EFS debían servir como anteproyectos para cumplir sus mandatos, seguir siendo relevantes ante los nuevos retos y mejorar el rendimiento de forma sostenible en las áreas más críticas.
Más de un año después del inicio de la pandemia, ¿cómo han capeado la pandemia las EFS del SPMR mediante una gestión estratégica?
A mediados de 2021, las EFS participantes de los tres primeros grupos regionales (AFROSAI-E, ASOSAI y EUROSAI) habían completado los aspectos metodológicos formales de la iniciativa SPMR. Dieciocho de esas 22 EFS han finalizado sus informes EFS PMF o se encuentran en la fase final de la revisión independiente de su calidad por parte de la IDI.
Once de las 22 EFS han obtenido la aprobación de sus planes estratégicos nuevos o revisados por parte de la dirección o se encuentran en la fase de borrador final a la espera de la aprobación de la dirección. Las otras once EFS están elaborando un nuevo plan estratégico para 2022. Los planes se centran en los retos que plantea la pandemia y dan prioridad, entre otras cosas, a la digitalización, la mejora de la comunicación interna y externa, la introducción de nuevos tipos y temas de auditoría, la gestión de los recursos humanos y el bienestar del personal. Las EFS también han preparado planes operativos mejorados que abordan los recursos financieros y humanos, la supervisión de riesgos y el establecimiento de prioridades. Las EFS de los tres grupos regionales que se incorporaron más tarde siguen avanzando hacia la consecución de resultados.
Éxitos de la EFS
Cada EFS participante ha aportado su contexto y experiencia únicos a la iniciativa SPMR y ha apoyado el aprendizaje entre iguales. La IDI ha plasmado algunas de estas experiencias en una serie de historias de éxito del SAI PMF y el SPMR. Por ejemplo:
- Las experiencias de Bután y Costa Rica muestran cómo una evaluación repetida del MMD EFS puede ayudar a las EFS a medir el progreso y lograr mejoras a lo largo de los ciclos de planificación estratégica.
- Los casos de Azerbaiyán y Maldivas ilustran cómo los equipos pueden perseverar y lograr grandes resultados a pesar de toda una serie de retos adicionales, como los cambios en la composición de los equipos y la agitación política.
- El liderazgo de las EFS y su compromiso con la excelencia han sido clave para lograr resultados de gestión estratégica en Georgia, Guam (que forma parte del grupo piloto de la SPMR en la región del Pacífico) y Kenia.
Estas historias reflejan la amplia gama de cambios previstos e imprevistos a los que ha contribuido el SPMR. También demuestran cómo los participantes en el SPMR pueden tener un efecto amplificador al asumir nuevas funciones. Por ejemplo:
- Mientras actuaba como especialista regional en SPMR para las EFS de AFROSAI-E, Nancy Gathungu fue nombrada Auditora General de Kenia.
La jefa del equipo del SPMR de Azerbaiyán, Vafa Mutallimova, se convirtió en miembro del Consejo de la Cámara de Cuentas mientras desempeñaba este cargo. - En Guam, una pequeña EFS con menos de 20 empleados, el Sr. Jerrick Hernández, que participó en el proyecto piloto de la SPMR, pasó a actuar como persona de referencia en el despliegue mundial de la iniciativa. El Sr. Hernández asesora ahora a la EFS de Filipinas -una de las mayores y más complejas de la región de ASOSAI- sobre gestión estratégica.
La gestión estratégica puede ser un proceso difícil. Requiere una mente abierta, perseverancia, compromiso de liderazgo, agilidad y colaboración. Las EFS que participan en el SPMR han demostrado, a su manera, que disponen tanto de la capacidad como de un creciente conjunto de herramientas de gestión estratégica para afrontar con éxito incluso las circunstancias más duras e inesperadas.
