Au cours des 20 \u00e0 25 derni\u00e8res ann\u00e9es, la gestion strat\u00e9gique s’est largement impos\u00e9e comme l’une des m\u00e9thodes de modernisation des politiques publiques. Le Plan strat\u00e9gique de la Chambre des comptes pour la p\u00e9riode allant de 2021 \u00e0 2025, qui d\u00e9finit le d\u00e9veloppement \u00e0 long terme de la Chambre, refl\u00e8te sa vision, sa mission, ses valeurs fondamentales, ses r\u00e9sultats et ses r\u00e9alisations, ainsi que ses activit\u00e9s pertinentes. Il a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 sur la base d\u2019\u00e9valuations et de recommandations d\u2019experts internationaux, de pratiques innovantes, du \u00ab Manuel de gestion strat\u00e9gique \u00e0 l\u2019intention des Institutions sup\u00e9rieures de contr\u00f4le des finances publiques \u00bb et des principes de l\u2019INTOSAI P-12 (La valeur et les avantages des ISC \u2013 Faire une diff\u00e9rence dans la vie des citoyens<\/em>). Le Plan strat\u00e9gique sert de feuille de route pour les activit\u00e9s de la Chambre des comptes de 2021 \u00e0 2025. Il vise \u00e0 renforcer les capacit\u00e9s institutionnelles et \u00e0 renforcer le r\u00f4le d\u2019un audit de haute qualit\u00e9 dans la gestion et le contr\u00f4le des finances publiques, gr\u00e2ce \u00e0 un engagement accru aupr\u00e8s du parlement, du gouvernement et de la soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Afin de mettre en \u0153uvre le Plan strat\u00e9gique de la Chambre des comptes pour la p\u00e9riode allant de 2021 \u00e0 2025, un Plan op\u00e9rationnel annuel a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9, couvrant l\u2019ensemble des r\u00e9sultats et des r\u00e9alisations. Ce plan comprend des mesures visant \u00e0 rem\u00e9dier aux points faibles et aux lacunes potentielles dans diff\u00e9rents domaines d\u2019activit\u00e9, et \u00e0 am\u00e9liorer les performances sur divers plans \u2014 institutionnel, organisationnel et professionnel.<\/p>\n\n\n\n Les r\u00e9sultats <\/em><\/strong>sont des changements strat\u00e9giques \u00e0 moyen et long terme dans l\u2019environnement externe imm\u00e9diat de l\u2019organisation et parmi ses parties prenantes. L\u2019organisation peut contribuer de mani\u00e8re significative \u00e0 ces changements (mais ne peut les contr\u00f4ler enti\u00e8rement). En tant que r\u00e9sultats finaux de son Plan strat\u00e9gique, la Chambre des comptes a d\u00e9fini :<\/p>\n\n\n\n Les r\u00e9alisations <\/em><\/strong>sont des r\u00e9sultats qui rel\u00e8vent du contr\u00f4le de l’organisation. En tant que r\u00e9sultats interm\u00e9diaires de son Plan strat\u00e9gique, la Chambre des comptes a d\u00e9fini comme suit :<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n La r\u00e9alisation des r\u00e9sultats interm\u00e9diaires d\u00e9pend de la capacit\u00e9<\/strong> de l’organisation, qui comporte trois dimensions distinctes : institutionnelle, organisationnelle et professionnelle.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Au c\u0153ur du Plan op\u00e9rationnel se trouvent les \u00ab activit\u00e9s \u00bb. L’exigence la plus importante pour cet \u00e9l\u00e9ment est sa capacit\u00e9 \u00e0 contribuer \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs fix\u00e9s dans le Plan strat\u00e9gique. Les analyses montrent que l’une des principales lacunes des plans strat\u00e9giques de nombreuses institutions r\u00e9side dans l’inclusion d’activit\u00e9s principalement routini\u00e8res (quotidiennes).<\/p>\n\n\n\n Le suivi et la reddition de comptes sont parfois consid\u00e9r\u00e9s comme des composantes du processus global de mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie. La mise en place d\u2019un cadre de suivi des r\u00e9sultats et des r\u00e9alisations lors de la pr\u00e9paration de la strat\u00e9gie permet de d\u00e9finir \u00e0 l\u2019avance les m\u00e9thodes de mesure des r\u00e9sultats et aide \u00e0 pr\u00e9ciser ces derniers de mani\u00e8re plus pr\u00e9cise.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 la Chambre des comptes, un syst\u00e8me d\u2019indicateurs a \u00e9t\u00e9 mis au point pour suivre la mise en \u0153uvre du Plan strat\u00e9gique. Ce syst\u00e8me comprend plus de 90 indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI). Il fixe la fr\u00e9quence des \u00e9valuations et d\u00e9finit les objectifs quantitatifs et qualitatifs \u00e0 atteindre.<\/p>\n\n\n\n Afin de garantir que la mise en \u0153uvre des activit\u00e9s pr\u00e9vues soit mesurable, \u00e0 la fin de chaque ann\u00e9e, la mise en \u0153uvre effective est \u00e9valu\u00e9e en la comparant aux indicateurs pr\u00e9vus.<\/p>\n\n\n\n Une section d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la mise en \u0153uvre du Plan strat\u00e9gique a \u00e9t\u00e9 incluse dans les rapports d’activit\u00e9 annuels de la Chambre des comptes pour la p\u00e9riode allant de 2021 \u00e0 2024, ce qui constitue une premi\u00e8re dans le pays. En outre, pour la premi\u00e8re fois en Azerba\u00efdjan, le rapport sur la mise en \u0153uvre du Plan strat\u00e9gique a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 li\u00e9 aux indicateurs budg\u00e9taires.<\/p>\n\n\n\n Tableau 1. Ex\u00e9cution du Plan op\u00e9rationnel et du budget du Plan strat\u00e9gique, en %<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Comme le montre le tableau 2, la mise en \u0153uvre des activit\u00e9s a d\u00e9pass\u00e9 le niveau d’ex\u00e9cution du budget. <\/p>\n\n\n\n Par ailleurs, le taux global de mise en \u0153uvre des indicateurs du cadre de suivi s\u2019est maintenu \u00e0 80 % ou plus au cours de ces ann\u00e9es, ce qui, \u00e9tant sup\u00e9rieur au niveau d\u2019ex\u00e9cution budg\u00e9taire correspondant, constitue un indicateur suppl\u00e9mentaire de la mise en \u0153uvre efficace du Plan strat\u00e9gique.<\/p>\n\n\n\n La pratique de la Chambre des comptes en mati\u00e8re de rapports sur son Plan strat\u00e9gique a \u00e9t\u00e9 reconnue par des organisations internationales (par exemple, l\u2019Initiative de d\u00e9veloppement de l\u2019INTOSAI, IDI) comme l\u2019une des meilleures dans ce domaine, et a \u00e9t\u00e9 recommand\u00e9e \u00e0 d\u2019autres Institutions sup\u00e9rieures de contr\u00f4le des finances publiques (ISC). La Chambre des comptes a m\u00eame \u00e9t\u00e9 sollicit\u00e9e en tant qu\u2019experte dans le cadre de projets visant \u00e0 mettre en place des processus similaires au sein des ISC d\u2019autres pays.<\/p>\n\n\n\n Tableau 2. Extrait du cadre de suivi de l’\u00e9tat d’avancement de la mise en \u0153uvre du Plan strat\u00e9gique 2024<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Comme mentionn\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, cet article se concentre davantage sur les \u00e9tapes suivantes de la gestion strat\u00e9gique, en particulier sur le suivi. \u00c0 cet \u00e9gard, l\u2019identification d\u2019indicateurs appropri\u00e9s pour mesurer les progr\u00e8s accomplis vers la r\u00e9alisation des objectifs rev\u00eat une importance particuli\u00e8re. L\u2019article souligne \u00e9galement l\u2019importance des indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI) dans diverses activit\u00e9s et insiste sur la n\u00e9cessit\u00e9 de suivre l\u2019\u00e9tat d\u2019avancement de la mise en \u0153uvre \u00e0 l\u2019aide de ces indicateurs. L\u2019objectif est d\u2019aider les institutions publiques \u00e0 mettre en \u0153uvre ce processus et de contribuer \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration des syst\u00e8mes d\u2019indicateurs utilis\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n La Chambre des comptes utilise des indicateurs de r\u00e9sultat pour mesurer l’impact de ses travaux en appliquant les principes de la gestion strat\u00e9gique tant dans sa fonction principale \u2014 l’audit public \u2014 que dans ses autres activit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Il convient toutefois de noter que certains indicateurs ne sont pas inclus dans le cadre de suivi du Plan strat\u00e9gique, soit parce que la Chambre des comptes n’a pas de contr\u00f4le direct sur la collecte des donn\u00e9es pertinentes, soit parce que ces indicateurs ne peuvent \u00eatre planifi\u00e9s \u00e0 l’avance. Par exemple : les recommandations ayant un impact financier <\/em>\u2014 telles que le recouvrement de fonds publics, les \u00e9conomies de co\u00fbts, la pr\u00e9vention des d\u00e9penses excessives ou l’augmentation des recettes publiques ; les recommandations ayant des effets proc\u00e9duraux ou de conformit\u00e9 (c’est-\u00e0-dire celles sans effet financier direct) \u2014 telles que l’am\u00e9lioration de la conformit\u00e9 juridique ou l’adoption de nouveaux documents r\u00e9glementaires. Bien que ces \u00e9l\u00e9ments figurent parmi les principaux indicateurs de l’activit\u00e9 d’audit, ils ne font pas partie du cadre de suivi du Plan strat\u00e9gique. N\u00e9anmoins, les donn\u00e9es relatives \u00e0 ces indicateurs sont incluses dans les rapports d’activit\u00e9 annuels.<\/p>\n\n\n\n On peut donc en conclure que tous les bons indicateurs ne peuvent pas \u00eatre utilis\u00e9s pour suivre la mise en \u0153uvre des documents strat\u00e9giques.<\/p>\n\n\n\n L’un des aspects les plus importants concernant le cadre de suivi est l’identification correcte des indicateurs. L’absence de d\u00e9finition d’indicateurs appropri\u00e9s peut faire passer inaper\u00e7us des progr\u00e8s significatifs, m\u00eame lorsque le taux de mise en \u0153uvre du Plan strat\u00e9gique semble \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Les indicateurs doivent \u00eatre directement li\u00e9s aux capacit\u00e9s, aux r\u00e9alisations et aux r\u00e9sultats. Ils peuvent \u00eatre exprim\u00e9s en termes quantitatifs ou qualitatifs. Les indicateurs quantitatifs sont relativement faciles \u00e0 mesurer. Les indicateurs qualitatifs, en revanche, ont tendance \u00e0 \u00eatre de nature plus descriptive et n\u00e9cessitent souvent des crit\u00e8res suppl\u00e9mentaires pour leur mesure. Une bonne pratique consiste \u00e0 combiner les deux types d\u2019indicateurs dans le cadre de suivi.<\/p>\n\n\n\n L’inclusion d’un trop grand nombre d’indicateurs dans le cadre de suivi peut avoir un impact n\u00e9gatif sur le processus de suivi (c’est-\u00e0-dire que le syst\u00e8me doit rester g\u00e9rable). \u00c0 cet \u00e9gard, il est consid\u00e9r\u00e9 comme optimal de d\u00e9finir 2 \u00e0 3 indicateurs pour chaque r\u00e9sultat, et 1 \u00e0 2 (parfois 3 \u00e0 4) indicateurs pour chaque produit. En outre, des indicateurs li\u00e9s aux capacit\u00e9s peuvent \u00e9galement \u00eatre inclus dans le cadre concern\u00e9.<\/p>\n\n\n\n L\u2019inclusion d\u2019un grand nombre d\u2019indicateurs dans le cadre de suivi par la Chambre des comptes s\u2019explique par diverses raisons. D\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, cela refl\u00e8te la premi\u00e8re application d\u2019un cadre ax\u00e9 sur les r\u00e9sultats, avec l\u2019intention d\u2019optimiser le nombre d\u2019indicateurs dans les futurs documents strat\u00e9giques. Cela inclut \u00e9galement l\u2019utilisation d\u2019indicateurs permettant de mesurer non seulement les r\u00e9sultats et les r\u00e9alisations, mais aussi les capacit\u00e9s, et tient compte de la capacit\u00e9 de la Chambre \u00e0 collecter des donn\u00e9es pertinentes dans un d\u00e9lai court. Par exemple, des indicateurs tels que : le nombre d’audits, le ratio des rapports d’audit publi\u00e9s par rapport \u00e0 l’ensemble du portefeuille, le nombre et le taux de mise en \u0153uvre des recommandations \u00e9mises, le nombre d’activit\u00e9s d’audit soumises \u00e0 un contr\u00f4le qualit\u00e9 rel\u00e8vent tous du contr\u00f4le direct de l’institution.<\/p>\n\n\n\n Parall\u00e8lement, il est possible de classer les indicateurs du cadre de suivi comme \u00ab bons \u00bb ou \u00ab m\u00e9diocres \u00bb. Le tableau ci-dessous fournit quelques exemples d\u2019activit\u00e9s de formation.<\/p>\n\n\n\n Tableau 3. \u00ab Bons \u00bb et \u00ab faibles \u00bb indicateurs (en prenant l\u2019exemple des activit\u00e9s de formation)<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Pour les institutions qui adoptent la gestion strat\u00e9gique pour la premi\u00e8re fois, l’utilisation de faibles indicateurs de qualit\u00e9 m\u00e9diocre peut \u00eatre acceptable au cours des premi\u00e8res ann\u00e9es, mais ceux-ci devraient \u00eatre remplac\u00e9s par de meilleurs indicateurs au fil du temps.<\/p>\n\n\n\n Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, la Chambre des comptes a \u00e9tendu ses pratiques de gestion strat\u00e9gique \u00e0 diff\u00e9rents domaines. L’objectif est de veiller \u00e0 ce que les activit\u00e9s dans tous les domaines soient structur\u00e9es et mises en \u0153uvre conform\u00e9ment aux objectifs strat\u00e9giques \u00e0 moyen terme de l’institution et soient \u00e9valu\u00e9es sur la base d’indicateurs de performance. Cela inclut l’\u00e9laboration et la mise en \u0153uvre d’une strat\u00e9gie de communication, d’une strat\u00e9gie de formation et d’une strat\u00e9gie en mati\u00e8re de ressources humaines. <\/p>\n\n\n\n En cons\u00e9quence, on peut conclure que, dans la mise en \u0153uvre de principes visant \u00e0 cr\u00e9er de la valeur pour la soci\u00e9t\u00e9 et \u00e0 am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de la gouvernance du secteur public, le r\u00f4le de la gestion strat\u00e9gique est une fois de plus mis en avant. La Chambre des comptes entend poursuivre ses efforts pour partager ses pratiques exemplaires avec d\u2019autres institutions du secteur concern\u00e9 afin de promouvoir une adoption plus large des approches de gestion strat\u00e9gique.<\/p>\n\n\n\n Au cours des 20 \u00e0 25 derni\u00e8res ann\u00e9es, la gestion strat\u00e9gique s’est largement impos\u00e9e comme l’une des m\u00e9thodes de modernisation des politiques publiques. Le Plan strat\u00e9gique de la Chambre des comptes pour la p\u00e9riode allant de 2021 \u00e0 2025, qui d\u00e9finit le d\u00e9veloppement \u00e0 long terme de la Chambre, refl\u00e8te sa vision, sa mission, ses valeurs fondamentales, ses r\u00e9sultats et ses r\u00e9alisations, ainsi que ses activit\u00e9s pertinentes. Il a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 sur la base d\u2019\u00e9valuations et de recommandations d\u2019experts internationaux, de pratiques innovantes, du \u00ab Manuel de gestion strat\u00e9gique \u00e0 l\u2019intention des Institutions sup\u00e9rieures de contr\u00f4le des finances publiques \u00bb et des principes de l\u2019INTOSAI P-12 (La valeur et les avantages des ISC \u2013 Faire une diff\u00e9rence dans la vie des citoyens). Le Plan strat\u00e9gique sert de feuille de route pour les activit\u00e9s de la Chambre des comptes de 2021 \u00e0 2025. Il vise \u00e0 renforcer les capacit\u00e9s institutionnelles et \u00e0 renforcer le r\u00f4le d\u2019un audit de haute qualit\u00e9 dans la gestion et le contr\u00f4le des finances publiques, gr\u00e2ce \u00e0 un engagement accru aupr\u00e8s du parlement, du gouvernement et de la soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n","protected":false},"author":445,"featured_media":42089,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"journal-categories":[4501],"content-tags":[3656,1760,1761,2033,916,2011],"country":[2966],"region":[2944],"section":[2133],"coauthors":[4511],"class_list":["post-42110","journal-entry","type-journal-entry","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","journal-categories-q2-2026","content-tags-audit-methodology-fr","content-tags-bonne-gouvernance","content-tags-developpement-strategique","content-tags-examen-strategique","content-tags-oversight-fr","content-tags-planification-strategique","country-azerbaijan-fr","region-asosai-de-fr","section-articles-en-vedette"],"acf":[],"yoast_head":"\nMise en \u0153uvre du Plan strat\u00e9gique de la Chambre des comptes <\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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Suivi et responsabilit\u00e9 du Plan strat\u00e9gique de la Chambre des comptes<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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<\/td> 2022<\/strong><\/td> 2023<\/strong><\/td> 2024<\/strong><\/td><\/tr> Plan op\u00e9rationnel<\/em><\/td> 81,3 %<\/strong><\/td> 91,7 %<\/strong><\/td> 91,6<\/strong> %<\/td><\/tr> Budget<\/em><\/td> 80,0 %<\/strong><\/td> 83,3 %<\/strong><\/td> 86<\/strong> %<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n Indicateur<\/strong><\/td> Pr\u00e9vu<\/strong><\/td> Mise en \u0153uvre<\/strong><\/td> \u00c9tat<\/strong><\/td><\/tr> Part des recettes analys\u00e9es dans l’avis par rapport au total des recettes du budget de l’\u00c9tat<\/em><\/td> 96,0 %<\/strong><\/td> 97,8 %<\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Part des d\u00e9penses analys\u00e9es dans l’avis par rapport au total des d\u00e9penses du budget de l’\u00c9tat<\/em><\/td> 75,0 %<\/strong><\/td> 85,5<\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Prise en compte des recommandations de la Chambre des comptes dans le rapport du Conseil des ministres<\/em><\/td> Oui<\/em><\/strong><\/td> Oui<\/em><\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Part des audits de performance dans le total des audits<\/em><\/td> 12,5 %<\/em><\/strong><\/td> 13,0 %<\/em><\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Taux de publication du portefeuille (Plan de travail de l’ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente)<\/em><\/td> 63<\/em><\/strong><\/td> 64,3<\/em><\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Taux de mise en \u0153uvre des recommandations issues des d\u00e9cisions du Comit\u00e9 directeur concernant les mesures de surveillance<\/em><\/td> 65<\/em><\/strong><\/td> 70 % <\/em><\/strong>(informations op\u00e9rationnelles)<\/em><\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Part des audits et autres mesures ayant fait l’objet d’un contr\u00f4le qualit\u00e9 par rapport au total des activit\u00e9s<\/em><\/td> 100 %<\/em><\/strong><\/td> 98 %<\/em><\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Note de la Chambre des comptes sur l’indice de transparence budg\u00e9taire<\/em><\/td> 89<\/em><\/strong><\/td> 100<\/em><\/strong><\/td> <\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n
R\u00e9sultat attendu de la strat\u00e9gie<\/td> Faible indicateur<\/td> Faiblesse<\/td> Bon indicateur<\/td> Avantage<\/td><\/tr> Personnel comp\u00e9tent en mati\u00e8re d’audit financier<\/em><\/td> Nombre d’employ\u00e9s ayant suivi une formation en audit financier<\/td> Le type de formation vis\u00e9 n’est pas clair ; manque de pr\u00e9cision<\/td> Nombre de membres du personnel certifi\u00e9s par la PESA en audit financier<\/td> Refl\u00e8te les comp\u00e9tences, qualifications et l’exp\u00e9rience requises ; la certification est mentionn\u00e9e<\/td><\/tr> Augmentation du nombre de participants \u00e0 des formations de qualit\u00e9 en audit financier<\/em><\/td> Augmentation du nombre de formations<\/td> Vague \u2014 on ne sait pas exactement \u00e0 quelle formation sp\u00e9cifique il est fait r\u00e9f\u00e9rence<\/td> Ratio entre le nombre d’employ\u00e9s ayant suivi la formation PESA et l’effectif total dans ce domaine \/ Nombre d’employ\u00e9s certifi\u00e9s PESA par rapport \u00e0 l’effectif total dans ce domaine<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n Autres documents strat\u00e9giques de la Chambre des comptes<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\n\n\n\nR\u00e9f\u00e9rences : <\/em><\/h2>\n\n\n\n
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