En los \u00faltimos 20 a 25 a\u00f1os, la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica ha ido ganando una amplia aceptaci\u00f3n como m\u00e9todo para modernizar las pol\u00edticas p\u00fablicas. El Plan Estrat\u00e9gico de la C\u00e1mara de Cuentas para el per\u00edodo 2021-2025, que formula las l\u00edneas de la estrategia de la entidad a largo plazo, refleja su visi\u00f3n, su misi\u00f3n, sus valores esenciales, sus resultados y productos, as\u00ed como las actividades relevantes. Fue elaborado sobre la base de evaluaciones y recomendaciones de expertos internacionales, las pr\u00e1cticas en curso, el \u00abManual de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de las Entidades Fiscalizadoras Superiores\u00bb y los principios de la INTOSAI P-12 (El Valor y Beneficio de las EFS – marcando la diferencia en la vida de los ciudadanos<\/em>). El Plan Estrat\u00e9gico ya constituy\u00f3 la hoja de ruta para las operaciones de la C\u00e1mara de Cuentas de 2021 a 2025. Su objetivo: fortalecer las capacidades institucionales y potenciar el papel de la auditor\u00eda de alta calidad en la gesti\u00f3n y la supervisi\u00f3n de las finanzas p\u00fablicas a trav\u00e9s de una mayor colaboraci\u00f3n con el Parlamento, el Gobierno y la sociedad.<\/p>\n\n\n\n De cara a la implementaci\u00f3n del Plan Estrat\u00e9gico 2021-2025 de la C\u00e1mara de Cuentas, cabe destacar el desarrollo de un Plan Operativo anual con todos los resultados y productos previstos. Este plan incluye medidas destinadas a subsanar las debilidades y posibles deficiencias en los diferentes \u00e1mbitos de actividad, as\u00ed como a mejorar el rendimiento en las dimensiones institucional, organizativo y profesional.<\/p>\n\n\n\n Los resultados<\/em><\/strong> son los cambios estrat\u00e9gicos a medio y largo plazo en el ecosistema externo m\u00e1s cercano a la organizaci\u00f3n y entre sus partes interesadas. Aqu\u00ed, la organizaci\u00f3n tiene la capacidad de contribuir de manera significativa a estos cambios (pero no puede controlarlos por completo). Como resultados finales de su Plan Estrat\u00e9gico, la C\u00e1mara de Cuentas defini\u00f3:<\/p>\n\n\n\n Los productos<\/em><\/strong> son los resultados sobre los que la organizaci\u00f3n tiene un control directo. Como resultados intermedios de su Plan Estrat\u00e9gico, la C\u00e1mara de Cuentas defini\u00f3:<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n El logro de los resultados intermedios depende de la capacidad<\/strong> de la organizaci\u00f3n, que comprende tres dimensiones: la institucional, la organizativa y la profesional.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n El eje central del Plan Operativo lo constituyen las \u00abactividades\u00bb. El requerimiento m\u00e1s importante a cumplir por este elemento es el de contribuir al logro de las metas establecidas en el Plan Estrat\u00e9gico. Los an\u00e1lisis revelan que una de las principales deficiencias de las estrategias de muchas instituciones es la inclusi\u00f3n de actividades predominantemente rutinarias (del d\u00eda a d\u00eda).<\/p>\n\n\n\n El monitoreo y la rendici\u00f3n de cuentas se tratan a veces como componentes del proceso general de implementaci\u00f3n de la estrategia. De hecho, si ya se procede a establecer el marco de monitoreo para los resultados y productos durante la fase de formulaci\u00f3n de la estrategia, esto permite definir los m\u00e9todos de medici\u00f3n de resultados de antemano y ayuda a especificar los resultados con mayor precisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n As\u00ed, la C\u00e1mara de Cuentas ha desarrollado su propio sistema de indicadores a efectos de monitorear la implementaci\u00f3n de su Plan Estrat\u00e9gico. Este sistema incluye m\u00e1s de 90 indicadores clave de rendimiento (KPI). Adem\u00e1s, establece la frecuencia de las evaluaciones y define los objetivos cuantitativos y cualitativos a alcanzar.<\/p>\n\n\n\n A fin de garantizar que la ejecuci\u00f3n de las actividades planificadas sea medible, al final de cada a\u00f1o se eval\u00faa la ejecuci\u00f3n real compar\u00e1ndola con los indicadores previstos a tal efecto.<\/p>\n\n\n\n En los informes anuales de actividades de la C\u00e1mara de Cuentas para 2021-2024 se incluy\u00f3 una secci\u00f3n espec\u00edfica dedicada a la implementaci\u00f3n del Plan Estrat\u00e9gico, una pr\u00e1ctica hasta entonces in\u00e9dita en el pa\u00eds. Asimismo, y tambi\u00e9n por primera vez en Azerbaiy\u00e1n, los informes sobre la implementaci\u00f3n del Plan Estrat\u00e9gico se vincularon con indicadores presupuestarios.<\/p>\n\n\n\n Tabla 1. Ejecuci\u00f3n del Plan Operativo y presupuesto del Plan Estrat\u00e9gico, %<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Tal y como se observa en la tabla 2, el nivel de ejecuci\u00f3n de las actividades super\u00f3 el nivel de ejecuci\u00f3n presupuestaria. <\/p>\n\n\n\n Por otra parte, el estado de implementaci\u00f3n global de los indicadores incluidos en su Marco de Monitoreo se mantuvo en el 80 % o por encima de este porcentaje durante esos a\u00f1os, un nivel superior al de la ejecuci\u00f3n presupuestaria correspondiente, lo que sirve como un indicador adicional de la implementaci\u00f3n efectiva del Plan Estrat\u00e9gico.<\/p>\n\n\n\n La pr\u00e1ctica de la C\u00e1mara de Cuentas en materia de elaboraci\u00f3n de informes sobre su Plan Estrat\u00e9gico ha sido reconocida por organizaciones internacionales (p. ej., la Iniciativa de Desarrollo de la INTOSAI (IDI)) como una de las mejores en este campo y, como tal, fue recomendada a otras Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS). Incluso, la C\u00e1mara de Cuentas ha participado en calidad de experta en proyectos destinados a implantar procesos similares en EFS de otros pa\u00edses.<\/p>\n\n\n\n Tabla 2. Extracto del Marco de Monitoreo del Plan Estrat\u00e9gico sobre el estado de su implementaci\u00f3n en 2024<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Como ya se indic\u00f3 antes, el presente art\u00edculo est\u00e1 enfocado principalmente en las \u00faltimas fases de la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica, en particular al monitoreo. Aqu\u00ed cobra especial importancia la identificaci\u00f3n de indicadores apropiados para medir el progreso hacia los objetivos. En este sentido, el art\u00edculo subraya tambi\u00e9n la relevancia de los indicadores clave de rendimiento (KPI) en las diversas actividades y recalca lo fundamental que es hacer un seguimiento constante del estado de implementaci\u00f3n mediante estos indicadores. Todo ello con la finalidad de apoyar a las instituciones p\u00fablicas en la puesta en marcha de este proceso y contribuir a la mejora de los sistemas de indicadores en uso.<\/p>\n\n\n\n Los indicadores de resultados que la C\u00e1mara de Cuentas aplica para medir el impacto de su trabajo se basan en los principios de la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica, tanto en lo que respecta a su funci\u00f3n central \u2014la auditor\u00eda p\u00fablica\u2014 como a otras actividades.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, cabe se\u00f1alar que hay indicadores que no est\u00e1n incluidos en el Marco de Monitoreo del Plan Estrat\u00e9gico, ya sea porque la C\u00e1mara de Cuentas no tiene el control directo sobre la recopilaci\u00f3n de los datos pertinentes o porque se trata de indicadores relativos a conceptos que no se pueden planificar con antelaci\u00f3n. Por ejemplo, las Recomendaciones con impacto financiero<\/em> (como la recuperaci\u00f3n de fondos p\u00fablicos, el ahorro de costes, la prevenci\u00f3n de gastos excesivos o el aumento de los ingresos p\u00fablicos), o tambi\u00e9n las Recomendaciones con efectos procedimentales o de cumplimiento<\/em> (es decir, las que no tienen un impacto financiero directo, como la mejora del cumplimiento legal o la adopci\u00f3n de nuevos documentos regulatorios). Aunque sean indicadores esenciales de la actividad fiscalizadora, no forman parte del Marco de Monitoreo del Plan Estrat\u00e9gico. No obstante, los datos relativos a estos indicadores s\u00ed se incluyen en los Informes Anuales de Actividades.<\/p>\n\n\n\n As\u00ed pues, se puede concluir que no todos los indicadores que son \u2018buenos\u2019 tambi\u00e9n son aplicables para monitorear la implementaci\u00f3n de documentos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n\n\n\n Uno de los aspectos m\u00e1s decisivos en relaci\u00f3n con los marcos de monitoreo es la correcta identificaci\u00f3n de los indicadores. Si los indicadores no se definen adecuadamente, puede ocurrir que pasen desapercibidos avances significativos, incluso cuando el \u00edndice de implementaci\u00f3n del Plan Estrat\u00e9gico resulte elevado.<\/p>\n\n\n\n Por otra parte, los indicadores deben estar directamente ligados a la capacidad, los productos y los resultados. Pueden expresarse en t\u00e9rminos cuantitativos o cualitativos. Los indicadores cuantitativos son relativamente f\u00e1ciles de medir. Los indicadores cualitativos, en cambio, tienden a ser de naturaleza m\u00e1s descriptiva y a menudo requieren criterios adicionales para su medici\u00f3n. Una pr\u00e1ctica acertada consiste en combinar ambos tipos de indicadores en el marco de monitoreo.<\/p>\n\n\n\n La inclusi\u00f3n de demasiados indicadores en un marco de monitoreo puede tener un efecto negativo sobre el propio proceso de monitoreo (es decir, el sistema debe seguir siendo manejable). En este sentido, se considera \u00f3ptimo definir entre 2 y 3 indicadores para cada resultado, y entre 1 y 2 (en ocasiones, entre 3 y 4) indicadores para cada producto. Adicionalmente, pueden incluirse en el marco correspondiente indicadores relacionados con la capacidad.<\/p>\n\n\n\n En el caso de la C\u00e1mara de Cuentas, la inclusi\u00f3n de tantos indicadores en su Marco de Monitoreo se debe a varias razones. De manera general, refleja el hecho de que es la primera vez que se aplica un marco basado en resultados, habi\u00e9ndose previsto optimizar el n\u00famero de indicadores para futuros documentos estrat\u00e9gicos. Por otra parte, se han adoptado indicadores que permiten medir no solo los resultados y los productos, sino tambi\u00e9n la capacidad y, en este contexto, se ha tomado en cuenta la capacidad de la C\u00e1mara para recopilar datos pertinentes en un plazo breve. Por ejemplo, indicadores como el n\u00famero de auditor\u00edas, el porcentaje de informes de auditor\u00eda publicados con respecto a la cartera total, el n\u00famero de recomendaciones formuladas y su \u00edndice de implementaci\u00f3n, o el n\u00famero de actividades de auditor\u00eda sometidas a control de calidad, son todos elementos que se encuentran bajo el control directo de la entidad.<\/p>\n\n\n\n A su vez, es posible clasificar los indicadores del Marco de Monitoreo como \u00abbuenos\u00bb o \u00abmalos\u00bb. La tabla que sigue ofrece algunos ejemplos relativos a las actividades de capacitaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Tabla 3. Indicadores \u2018buenos\u2019 y \u2018malos\u2019 (tomando como ejemplo las actividades de capacitaci\u00f3n).<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n En el caso de instituciones que acaban de incorporar el enfoque de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica, el uso de indicadores de baja calidad puede resultar aceptable durante los primeros a\u00f1os, pero con el tiempo se deber\u00edan reemplazar por indicadores de mayor calidad.<\/p>\n\n\n\n En los \u00faltimos a\u00f1os, la C\u00e1mara de Cuentas ha ampliado sus pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica a diferentes \u00e1mbitos. El objetivo final es garantizar que las actividades en todas las \u00e1reas se estructuren y se ejecuten de acuerdo con las metas estrat\u00e9gicas a medio plazo de la entidad y se eval\u00faen en funci\u00f3n de indicadores de rendimiento. Esto incluye el desarrollo y la implementaci\u00f3n de una estrategia de comunicaci\u00f3n, una estrategia de capacitaci\u00f3n y una estrategia de recursos humanos. <\/p>\n\n\n\n De todo lo anterior cabe concluir que la funci\u00f3n de la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica se vuelve a poner de relieve una vez m\u00e1s al instrumentar tambi\u00e9n los principios enfocados a crear valor para la sociedad y a mejorar la calidad de la gobernanza del sector p\u00fablico. Y la C\u00e1mara de Cuentas continuar\u00e1 esforz\u00e1ndose por compartir sus pr\u00e1cticas ejemplares con otras instituciones del sector para as\u00ed promover una aplicaci\u00f3n m\u00e1s generalizada de los principios de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n\n\n\n En los \u00faltimos 20 a 25 a\u00f1os, la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica ha ido ganando una amplia aceptaci\u00f3n como m\u00e9todo para modernizar las pol\u00edticas p\u00fablicas. El Plan Estrat\u00e9gico de la C\u00e1mara de Cuentas para el per\u00edodo 2021-2025, que formula las l\u00edneas de la estrategia de la entidad a largo plazo, refleja su visi\u00f3n, su misi\u00f3n, sus valores esenciales, sus resultados y productos, as\u00ed como las actividades relevantes. Fue elaborado sobre la base de evaluaciones y recomendaciones de expertos internacionales, las pr\u00e1cticas en curso, el \u00abManual de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de las Entidades Fiscalizadoras Superiores\u00bb y los principios de la INTOSAI P-12 (El Valor y Beneficio de las EFS – marcando la diferencia en la vida de los ciudadanos). El Plan Estrat\u00e9gico ya constituy\u00f3 la hoja de ruta para las operaciones de la C\u00e1mara de Cuentas de 2021 a 2025. Su objetivo: fortalecer las capacidades institucionales y potenciar el papel de la auditor\u00eda de alta calidad en la gesti\u00f3n y la supervisi\u00f3n de las finanzas p\u00fablicas a trav\u00e9s de una mayor colaboraci\u00f3n con el Parlamento, el Gobierno y la sociedad.<\/p>\n","protected":false},"author":445,"featured_media":42091,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"journal-categories":[4503],"content-tags":[3662,1082,1156,1226,1228,1229],"country":[2968],"region":[2948],"section":[932],"coauthors":[4511],"class_list":["post-42154","journal-entry","type-journal-entry","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","journal-categories-q2-2026","content-tags-audit-methodology-es","content-tags-good-governance-es","content-tags-oversight-es","content-tags-strategic-development-es","content-tags-strategic-planning-es","content-tags-strategic-review-es","country-azerbaijan-es","region-asosai-de-es","section-featured-articles-es"],"acf":[],"yoast_head":"\nImplementaci\u00f3n del Plan Estrat\u00e9gico de la C\u00e1mara de Cuentas <\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\n
\n
\n
![\"\"](\"https:\/\/intosaijournal.org\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/IJGA_Q22026_AzerbaijanGraphic9-1024x576.png\")
Rendici\u00f3n de cuentas y monitoreo del Plan Estrat\u00e9gico de la C\u00e1mara de Cuentas<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/intosaijournal.org\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/IJGA_Q22026_AzerbaijanGraphic8-1024x576.png\")
<\/td> 2022<\/strong><\/td> 2023<\/strong><\/td> 2024<\/strong><\/td><\/tr> Plan Operativo<\/em><\/td> 81,3%<\/strong><\/td> 91,7%<\/strong><\/td> 91,6<\/strong>%<\/td><\/tr> Presupuesto<\/em><\/td> 80,0%<\/strong><\/td> 83,3%<\/strong><\/td> 86<\/strong>%<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n Indicador<\/strong><\/td> Planificado<\/strong><\/td> Ejecutado<\/strong><\/td> Estado<\/strong><\/td><\/tr> Porcentaje de ingresos analizados en la opini\u00f3n sobre el total de ingresos en el presupuesto estatal<\/em><\/td> 96,0 %<\/strong><\/td> 97,8 %<\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Porcentaje de gastos analizados en la opini\u00f3n sobre el total de gastos en el presupuesto estatal<\/em><\/td> 75,0 %<\/strong><\/td> 85,5 %<\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Consideraci\u00f3n de las recomendaciones de la C\u00e1mara de Cuentas en el Informe del Consejo de Ministros<\/em><\/td> S\u00ed<\/em><\/strong><\/td> S\u00ed<\/em><\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Porcentaje de auditor\u00edas de rendimiento sobre el total de auditor\u00edas<\/em><\/td> 12,5 %<\/em><\/strong><\/td> 13,0 %<\/em><\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Porcentaje de publicaciones sobre el total de auditor\u00edas en cartera (plan de trabajo del a\u00f1o anterior)<\/em><\/td> 63 %<\/em><\/strong><\/td> 64,3 %<\/em><\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Grado de implementaci\u00f3n de las recomendaciones formuladas en las decisiones del Consejo sobre medidas de supervisi\u00f3n<\/em><\/td> 65 %<\/em><\/strong><\/td> 70 % <\/em><\/strong>(informaci\u00f3n operativa)<\/em><\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Porcentaje de auditor\u00edas y otras medidas sometidas a control de calidad en relaci\u00f3n con el total de actividades<\/em><\/td> 100 %<\/em><\/strong><\/td> 98 %<\/em><\/strong><\/td> <\/td><\/tr>
Puntuaci\u00f3n de la C\u00e1mara de Cuentas en el \u00cdndice de Presupuesto Abierto<\/em><\/td> 89<\/em><\/strong><\/td> 100<\/em><\/strong><\/td> <\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n
Resultado esperado de la estrategia <\/td> Indicador \u2018malo\u2019<\/td> Debilidad<\/td> Indicador \u2018bueno\u2019<\/td> Ventaja<\/td><\/tr> Personal competente en auditor\u00eda financiera<\/em><\/td> N\u00famero de empleados que han recibido capacitaci\u00f3n en auditor\u00eda financiera<\/td> No queda claro a qu\u00e9 tipo de formaci\u00f3n se refiere; carece de especificidad<\/td> N\u00famero de empleados certificados en auditor\u00eda financiera PESA<\/td> Refleja la competencia, la cualificaci\u00f3n y la experiencia requeridas; se hace menci\u00f3n a la certificaci\u00f3n<\/td><\/tr> Aumento del n.\u00ba de participantes en capacitaciones sobre auditor\u00eda financiera de calidad<\/em><\/td> Aumento del n\u00famero de cursos de capacitaci\u00f3n<\/td> Informaci\u00f3n imprecisa \u2014 no queda claro a qu\u00e9 capacitaci\u00f3n concreta se refiere<\/td> Porcentaje de personal que ha completado la capacitaci\u00f3n en PESA respecto al total de personal de esta \u00e1rea \/ n.\u00ba de personal con certificaci\u00f3n PESA respecto al total de personal de esta \u00e1rea<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n Otros documentos estrat\u00e9gicos de la C\u00e1mara de Cuentas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\n\n\n\nReferencias: <\/em><\/h2>\n\n\n\n
\n